行銷難的掃數不見得是客戶不願意花錢購買，有些時候難在創意或企劃基礎底細沒辦法付諸實現，而這種現象多半發生在內部的人際溝通問題。許多貪圖者以「人事」角度對待這些問題，多半以「事後」協調來處理，然則這些問題假如能以行銷的角度來處理，其實能夠在「事後」就處理掉。
通常來說，會在內部影響行銷結果的有「事不躬親的老闆、優點衝突的同事、各執己見的下屬」這三種人。公司越大、案子越多，這些人出現的機會就越多，而事故多半發生在會議簡報或者E-mail來往之間。
簡報會議上，常會出現老闆還沒聽完第一張就在問最後一張簡報內容的現象，因為大多數老闆都想先知道結果，然則99%的簡報者都認為必須先交待下場手藝格式講後果，以是老闆會覺得這種員工在浪費他的時間。其實聰明一點的員工會先將簡報檔案用E-mail寄給老闆，並且哄騙信件的大旨與內文，讓老闆操作把持簡報的重點與結果，緻使讓老闆感覺操作把持了整個簡報的過程，這樣你的簡報手藝格式在老闆的「支持」之下順利實現，假如碰着比較積極有空的老闆，還會在你簡報過去先回覆一些問題，以是事後將你的計畫成功行銷給自己的老闆，就可以添加簡報成功的機會。
部門之間總是會有一些優點衝突，比方業務部門對網站服從的必要，不見得是資訊部門願意開發的，或者總部想要推廣的計畫，不被各地主管所支持。有時候不是計畫好不好的問題，而是多一事不如少一事的心態，企業內總是會碰着一些人為自己想的比為公司想的多。假如這些衝突是來自於對人的排擠，那就比較麻煩，若你就是那個被排擠的對象，我相信這是長期累積的結果，刻期開始你與人相處的方法要先改變一下。
假如這些衝突是來自於對事故的排擠，那就比較好處理一點。首先，你必須先把事故的關鍵講明白，比方這是公司的新政策，緻使於是未來十年無法避免的時代潮流，有些人聽到這些感性的分析之後還是願意改變自己的。接著，你必須要有化繁為簡的本領，比方把計畫的說明、簡報，緻使於是範例都做好，讓這些副本以為事故很麻煩的部門，因為你供給了簡單的方法而願意配合，不要越搞越複雜，事故就好處理了。最後，你必須有歌功頌德的本領，讓願意配合的部門，能公開地獲得老闆的獎賞或者鼓勵，最底線最多也要獲得你對他無比的感激，這樣此外部門的主管看了才會願意接著來幫助你，有些人是私底下就表達了感激，這種不公開的辦法並不會達到行銷的目的。
各執己見的下屬通常代表比較有設法，然則並不是每個主管都願意跟有設法的下屬一同使命，因為現在的主管越來越難用「交辦」的方法來申請下屬辦事故。每個人帶員工的方法不一樣，我自己的方法是先讓員工充實表達意見，又讓他們相互討論之後收斂設法，最後告訴他們事故的責任不應該由他們扛，以是當我決定之後就請自己follow我的決策去執行。大部分員工心態凡是一樣的，隻要過程中能發表意見並獲得尊重就可，至於結果是否跟他的設法一樣，考慮責任這兩個字之後就不是那麼求助的事故了。
以上這些事故聽起來仿佛凡是「人」的問題，換個角度來想，這個全國上有哪些事故不是跟人有關係？凡事假如能多用一點行銷的考慮來處理，那麼就會有更多的創意與企劃能被付諸實現，以是無論是企業或者個人談行銷這件事故，能搞定自己人才有機會共同去搞定他人。
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(●作者江亘松，字CK，號上吐下瀉法師（取滿肚子怪東西又喜歡到處漫衍之意），對於創業、行銷、婚姻、心境等與人類、企業有關係的事故都有興趣。生於臺北市，經常出差上海徐匯區，次要使命是一個妻子的教師與三個小孩的父親，副業是行銷貪圖顧問，人生目標是一家上市公司與兩棟新光三越。本文為NOWnews網友投稿，言論不代表本報立場。)
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